今年，如火如荼的天貓“雙11”期間，養元重磅新品“易智五星”六個核桃登陸養元天貓官方旗艦店，進行全渠道發售。

這款產品主打“真材實料、五星品質”、“比精品六個核桃蛋白質等營養提升60%”，并在原有渠道的基礎上，向一二線城市全面發力！多家研報機構表示：“預計新品明年銷售占比為30%左右，未來隨著新品的上市、全渠道布局的逐漸完善，養元的收入規模也有望恢復增長！”

這是養元飲品上市第一年以來，多路徑突破瓶頸的新嘗試，更是養元作為一個不斷刷新發展奇跡的創新先鋒的體現。

當人們探究養元公司成長壯大的“密碼”時，一支凝聚著“養元精神”的管理經營團隊，從幕后走到了臺前。

絕地求生 自強不息

一改而生、二改而興、三改而強，養元公司的發展史，就是一部“改革大戲”。

1999 年，瀕臨破產的飲品公司“元源”成了衡水市政府頭疼之事，在政府的推動下，老白干最終接下了這個爛攤子。更重要的是，要找到能干成事的人來領軍。

34歲的老白干集團生產處處長姚奎章，挑起了新成立的衡水養元核桃乳保健飲品公司負責人的重擔。“成事了要搭上半條命，不成事得搭上半世英名。”這正是當時風華正茂的姚奎章的處境。

同樣義無反顧的還有范召林（現河北養元智匯飲品股份有限公司總經理）。

做中國好核桃飲料——對夢想的追逐，對事業的執著，讓兩人結下奮斗的情緣，也讓養元管理團隊有了主心骨。

當時的國內植物飲料市場上，南有海南島的“椰樹”，北有承德的“露露”，各占據江山半壁。養元核桃乳在夾縫中求生存，范召林果斷地嘗試新的營銷思路，“收縮外地市場，以衡水為中心，以200公里為半徑，精耕細作，深度營銷，滾動復制”。此舉果然奏效，2003年底，養元第一次有了利潤！

2005 年，老白干集團進行國企改革，元源飲品被掛牌出售。姚奎章不甘心，隨即做了一個大膽的決定：和58 名員工集資，以 309.49 萬元的價格把元源買下來，并更名為 “養元飲品”（以下簡稱“養元”）。養元因此完成了私有化。

定位突圍 創新發展

起初，養元旗下的產品包括八寶粥、核桃乳、飲料等 15 個品類，但反響平平。為了突出重圍，敢作敢為的姚奎章費盡苦心，進行了多個方面的創新。

首先，是定位創新。用三個月的時間不停走訪調研，姚奎章決定做差異化的“健腦益智”，集中火力主打核桃乳市場，“六個核桃”品牌橫空出世。

其次是品類創新。消費者消費的路徑，是先以品類來思考，再以品牌來表達。

基于核桃健腦的認知價值，姚奎章決定重新定義核桃乳的價值，使其從風味型的飲料向健腦飲料轉變，打造健腦飲料的新品類。

隨后就是針對核心消費人群和消費時機，通過“經常用腦，多喝六個核桃”的訴求進行廣告轟炸，不斷鞏固和強化其“補腦”的認知，來落實健腦飲料的真正品類化。“補腦的差異化定位”，讓它從與承德露露、椰樹牌椰汁們處于植物蛋白飲料中的競爭紅海中脫穎而出。

第三，是技術創新。2003年，養元核桃乳面世之時，曾被稱為“貴族飲料”，但核桃乳品口感中“澀”和“膩”，是業內公認的一個難題，放眼國內外，也沒有成熟的技術能解決這個問題。

姚奎章給技術部下了死命令：“要想贏得市場，必須優化口感！”

核桃乳澀膩的味道源于核桃仁表面覆蓋的一層軟皮。較大的難點，就是既要去掉這層軟皮，又要保留完整的核桃仁。技術部負責人夏君霞和同事們只能用“笨”方法——把關鍵的核桃去皮工序拆分成水溫、浸泡時長、沖洗時長、水壓等幾十個小工序，“每一個環節都精確”，去尋找核桃仁發生化學變化的蛛絲馬跡。

在上千次的試驗中，技術團隊漸漸掌握了較佳的工藝參數，讓養元核桃乳有了濃郁醇香、爽滑柔和的新口感，和5項發明專利、3個重要技術工藝環節和28道生產工序一起，成為市場競爭的“獨門暗器”。

這里不得不提的是，為了找到優質原材料，養元跑遍了大半個中國。最終，新疆和田戈壁綠洲核桃林、云南大理高原核桃林、太行山區核桃林三個區域被定為養元的原材料供應基地。此外，養元還制定了苛刻的“3·6·36”標準，在三大主產區挑選出優質核桃后，還要經過6項檢測標準，36個檢測指標，才能入選“六個核桃”的原材料。

時勢造英雄。養元緊緊抓住了營養、健康這一新的消費趨勢，抓住了植物蛋白飲料崛起的浪潮，通過多方面創新，聚焦資源、火力全開，最終把“六個核桃”打造為了植物蛋白行業的一支大單品。通過品牌升級實現了品類占位，甚至使品牌成為了品類的代名詞。

憨嚴相濟，追求永恒

在養元，人際關系非常簡單。“有事情，隨時找；見領導，推門進；關系簡，不客套；臉好看，事速辦；只對事，不對人。”這是養元公司“憨”文化三字經。

成人達己，姚奎章頭腦冷靜、待人誠懇謙和，有著凝聚人心的魅力。范召林，“官不當、名不要、錢不求”，較看重的是“職業經理人”這個身份。還有養元的數位高管都已身家數億，但他們身上仍保留著衡水人憨厚勤儉的特質。

嚴，則是養元文化的另一個重要方面。廠規廠紀是紅線，誰都不能碰。從公司內部管理到對外與經銷商的合作，養元都建立了自己的一套嚴格制度，令行禁止，賞罰有度，贏得了公司上下及經銷商群體的信任與尊重。

在巨大的成功和榮譽面前，“六個核桃”遠不止步。

橫向上，養元面對細分人群、細分場景、細分渠道，做產品的系列化，“六個核桃”從超級單品邁向超級單品矩陣，融入了更多的消費場景，凝聚了日益廣泛的消費人群。

縱向上，養元以價格區間為坐標點，進行產品的系列化和結構性。通過系列化產品的推出，深打洞、廣積糧、高筑墻，構筑起競爭對手進駐的一道一道防線和堡壘，深度而細膩地覆蓋目標市場。

養元已成為核桃乳行業的霸主，在產品、品牌、渠道、規模上均具備較強領先優勢，強大的市場競爭力構筑寬廣護城河，品類寡頭地位已難以撼動。

因外部市場競爭激烈以及產品逐漸老化，養元短期遇到成長煩惱。過去4年，雖然養元收入增速平緩，但盈利能力保持穩健，歸母凈利潤復合增速高達9.9%。未來，在姚奎章的帶領下，養元將堅定不移的走品牌發展之路，以真材實料的高品質產品為基礎，站在行業高度，持續推進核桃飲品市場健康發展。

站在創立百年養元的新起點上，姚奎章感慨萬千：公司九衰一生，絕處逢生，離不開黨和政府的支持，離不開養元人為民族品牌強大而奮斗不止的精神。

自強不息，才能生生不息。